第四部分 第一百三十一章 什么是有效的帮助[2/2页]

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    r/>    “项目没有深入，但我联络到了对方的采购经理和副总，您能陪我去和他们谈判吗？”

    经理问：“谈什么呢？”

    新销售说不上来，经理于是又告诉他：“我今天还是没什么可帮你的。”

    新销售似乎明白了什么，他回到客户那儿，再花了一周，了解到了各方面对产品样品的看法，而后回到公司对经理说：

    “采购经理觉得我们的产品在技术上有问题，没法符合他们的技术要求，但其实我们的产品符合国家标准，只是客户公司的标准比国家标准还高，我认为高出一块的技术标准对产品表现没影响，但我没法说服采购经理，您能帮我个忙同他沟通吗？”

    “可以。”经理说。

    竹在例下划了分隔线，尔后给何永雷说：“这下，你知道什么叫有效的帮助了吗？”

    经理要照顾的项目是一个销售的两三倍，假如是个普通项目，他的项目熟悉程度甚至不如销售本身，就比如刚才的例里，新销售第一次找经理帮助，对他说我两眼一抹黑根本无从着手，你让经理该怎么回答呢？事实上，经理比销售更两眼一抹黑，更不了解项目。假如你只对经理说，你的项目很混乱很迷茫很没头绪，经理当然没可帮你的。

    但经理的长处也很明显，因为他经理的项目比你多，很多种情况都知道，所以他的经验更丰富，并且他通常在处理客户关系上更拿手，也更擅长处理TOGH的CASE。只要你把问题讲述给经理，他通常可以给你结论，就像刚才的例里一样。记住，这才是有效的帮助。

    就比如你会把一个技术问题交给做技术的，把一个市场调查工作委托给市场部的，把个采购问题提交给采购部门的，你给经理的问题也不该是泛泛的，而是应该有指向性的、明确的、有效率的。

    竹把信发出给何永雷和李晓，并抄送给乔飞翔，作为对何永雷施加的下马威。

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